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Durchstarten als Führungskraft: Was tun, damit´s gut läuft?

Mit diesem Beitrag nehme ich an der Blogparade von Judith Torma teil. Mehr dazu am Ende meines Artikels.

Die ersten 3 Monate als Führungskraft

Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne – oder?!

Das mit dem Zauber ist ja manchmal so eine Sache… Lassen Sie uns diesen Diskurs beginnen mit etwas Allgemeinem:

Arbeit ist heute ein zentraler Aspekt im Leben der meisten Menschen, viele verbringen die meiste Zeit ihres Tages am Arbeitsplatz. Arbeit beansprucht Energie und wirkt sich auf unsere Stellung in der Gesellschaft, unseren sozialen Status und unsere Rente aus. In vielen Fällen beeinflusst die Arbeit auch den Freundeskreis, vielleicht sogar die Hobbies.

Über Arbeit können wir uns selbstverwirklichen, unser ureigenes Potential entfalten und Verbundenheit erleben. Doch für eine nicht unerhebliche Zahl an Menschen ist Arbeit nur ein Mittel zum Zweck: Sie dient der Existenzsicherung. Und Arbeit ist immer öfter auch der Auslöser für Belastungserleben – körperlicher oder auch psychischer Art.

Die heutige Arbeitswelt

Letzteres gilt insbesondere dann, wenn wir in der Arbeit keinen Sinn erkennen können, wenn wir keine Wertschätzung erfahren, wenn Konflikte bestehen und/oder wir permanent mit Verunsicherung und Unklarheit konfrontiert werden.

Und so klagen tatsächlich viele Arbeitnehmer heute über:

  • Arbeitsverdichtung
  • Mangelnde Wertschätzung
  • Wenig Selbstbestimmungsmöglichkeiten
  • Stetige Informationsflut
  • Zerfallende soz. Beziehungen
  • Gefühltes Sinnvakuum

(Quellen: Karasek & Theorell (1990), Siegrist (2002), Siegrist (2008), Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2010), Waldenström et al. (2008))

Und genau hier liegt Ihre Herausforderung als Führungskraft – nämlich Ihren Mitarbeitern von Beginn an im Rahmen der Ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten Struktur, Klarheit, Wertschätzung und Entscheidungsfreiräume zu bieten. Wenn´s denn mal so einfach wäre, wie es hier in einem Satz klingt!

Von wo starten Sie?

Lassen Sie uns nun konkret werden und bitte im ersten Schritt einmal schauen, von wo Sie starten. Sind Sie neu und fremd als Führungskraft ins Unternehmen gekommen oder haben Sie im Unternehmen die Karriereleiter erklommen und wurden vom Mitarbeiter zum Führungskraft befördert? Hieraus ergeben sich klare Unterschiede in den zu bewältigenden Themen der ersten 100 Tage.

Denn wenn Sie im eigenen Unternehmen Karriere machen und zur Führungskraft befördert werden, ist es nicht ungewöhnlich, wenn die ehemaligen Kollegen plötzlich so ganz anders auf Sie reagieren, vielleicht blockieren oder sich wenig kooperativ zeigen. Aufgrund der neuen Rollenzuteilung gerät das Team in eine Krise und muss sich zwangsläufig neu zurecht rütteln. Das geschieht eher selten ohne Reibung. Doch bekanntlich entsteht durch Reibung Energie und genau die können Sie nutzen, um Ihr Team grundlegend neu und wohlmöglich sogar besser aufzustellen. Das wird nicht funktionieren, indem Sie passiv abwarten oder sich gar ins stille Kämmerlein zurückziehen.

Was dagegen sehr gut funktioniert, ist das offene Gespräch mit den ehemaligen Kollegen. Fragen Sie nach den Befürchtungen, Hoffnungen und Erwartungen, klären Sie auf über die Hintergründe Ihrer Ernennung zur Führungskraft, erläutern Sie, was das Unternehmen von Ihnen erwartet und nehmen Sie Gerüchten im Sinne von „Der/Die wurde doch nur wegen Vitamin B befördert…“ frühzeitig den Wind aus den Segeln mit stichfesten Argumenten. Machen Sie selbst sich frühzeitig Gedanken darüber, wie Sie sich den Umgang miteinander wünschen, und nehmen Sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter dahingehend ernst, dass Sie schließlich gemeinsam mit ihnen Klarheit über das zukünftige Miteinander herstellen, sodass für Irritationen kaum Raum bleibt.

Achten Sie bitte auch darauf, dass Sie als neue Führungskraft Grenzen wahren und sich zum Beispiel nicht zu Lästereien oder kumpelhaftem Verhalten hinreißen lassen. Das, was früher möglich war (wenngleich nicht immer politisch korrekt), ist nun tabu. Die Macht, die Sie als Führungskraft inne haben, und die damit verbundene Vorbildfunktion sollten nicht aus den Augen verlieren. Und bei all dem achten Sie bitte darauf, erkennbar Sie selbst zu bleiben. Es ist für Ihre Mitarbeiter irritierend, wenn die ehemalige Frau Müller/Meier/Schulze in der Rolle als Vorgesetzte auf einmal in eine ganz andere Person schlüpft und nicht mehr wieder zu erkennen ist. Bleiben Sie stattdessen ganz bei sich, bleiben Sie Ihrer Persönlichkeit treu und authentisch, denn schließlich sind Sie zur Führungskraft aufgestiegen aufgrund Ihrer Gesamtheit. Ihre Persönlichkeit hat eine Rolle gespielt bei der Entscheidung, genau Sie zu wählen.

Oder doch ein Neustart?

Sollten Sie dagegen ganz neu im Unternehmen in der Funktion einer Führungskraft starten, so unterliegen Sie ganz anderen Herausforderungen: Sie müssen zügig in die Unternehmenskultur hineinwachsen und zugleich sehr rasch die anwesenden Persönlichkeiten erfassen. Sie sollten deshalb gleich nach der Zusage beginnen, sich erneut sehr eingehend mit dem Unternehmen zu befassen, und zwar so umfassend wie es möglich ist. Dazu gehört auch, schon im Vorwege Kontakt zu Mitarbeitern herzustellen, wenn dies möglich ist.

Wenn es ganz übel kommt, dann erleben Sie genau in dieser Einstiegsphase Machtspielchen von Seiten der Mitarbeiter, um Sie in bestimmte Richtungen zu manipulieren. Manch einer mag denken, dass Sie zu mit zu viel Unkenntnis über die Strukturen im Unternehmen starten, was man ja gut für eigene Ziele ausnutzen könnte. Passen Sie auf, dass Sie nicht frühzeitig Partei ergreifen, bleiben Sie zurückhaltend, nach außen hin sachlich und beobachten Sie die vorgeführten Strukturen gut. Zuweilen kann einem das oftmals unterschätzte Bauchgefühl in merkwürdig anmutenden Situationen den Weg weisen.

Als Newbie im Unternehmen sollten Sie sich bitte auch nicht der Versuchung erliegen, „die Bäume auszureißen, um zu schauen, ob die Wurzeln noch dran sind“. Soll heißen: signalisieren Sie möglichst nicht, sofort alles verändern zu wollen. Ein solches Verhalten führt lediglich dazu, dass Ihre Mitarbeiter sich verunsichert und nicht ernst genommen fühlen. Ja, richtig gelesen: Nicht ernst genommen. Denn: Die bestehenden Strukturen sind nicht vom Himmel gefallen. Sie sind mit Grund entstanden. Möglicherweise ist vielleicht das eine oder andere veraltet und Betriebsblindheit verhindert das klare Sehen. Doch es muss nicht automatisch besser werden, weil Sie alles über den Haufen werfen, was Sie vorfinden.

To Do Liste vor dem Start

Ganz egal, ob Sie im Unternehmen zur Führungskraft aufsteigen oder neu einsteigen – die folgenden Aspekte werden wichtig auf Ihrem Weg durch die ersten 100 Tage:

Bereiten Sie sich gut auf Ihre Rolle im Unternehmen vor, und zwar auch wenn Sie schon Führungserfahrung haben. Denn jedes Unternehmen ist anders und stellt Sie vor andere Herausforderungen. Zur Vorbereitung gehört auch, dass Sie sich intensiv mit den Eigenschaften Ihrer Persönlichkeit und Ihren Fähigkeiten auseinandersetzen. Was bringen Sie mit? Woran würden Sie gern arbeiten? Genauer:

  1. Wie gestaltet sich Ihre Führungskompetenz? Was bedeutet es für Sie zu führen? Wie gut können Sie andere für Ziele begeistern, ein Team lenken, Konflikte lösen, Feedback geben etc.? Und wie gehen Sie mit Fehlern um?
  2. Wie steht es um Ihre Kompetenz in Sachen Methoden? Wo liegt Ihr Fokus – in der Planung, im Netzwerken, der Lenkung etc.)
  3. Setzen Sie sich grundlegend mit den Herausforderungen der Kommunikation auseinander! Wie funktioniert Kommunikation? Was geht schief bei Kommunikationsstörungen und wie kann man diese beheben?

Es geht explizit um die Eigenschaften und Fähigkeiten Ihrer Persönlichkeit in Kombination mit Ihren nicht zu löschenden Einstellungen und Werten. Es ist unsagbar wertvoll, sich selbst umfassend gut zu kennen, eben auch die individuellen Persönlichkeits-Baustellen zu identifizieren. Perfektion ist gar nicht das Ziel – ganz im Gegenteil: Im Nicht-Perfekten zeigt sich das zutiefst Menschliche, was Sie sympathisch macht. Insbesondere als Führungskraft gehört es jedoch zu Ihren Aufgaben, sich selbst permanent weiter entwickeln zu wollen und dieser Motivation auch im Außen Ausdruck zu verleihen. Dass diese andauernde Persönlichkeitsentwicklung möglich und im Grunde auch nie abgeschlossen ist, beweist die moderne Hirnforschung: Der Mensch ist lernfähig bis zum letzten Atemzug.

Führen – was beutetet das?

Setzen Sie sich noch vor Ihrem Start auch mit der Thematik auseinander, was genau Führung für Sie bedeutet und was Sie in Ihrer zukünftigen Rolle erreichen möchten. Führen hat immer etwas mit Bewegung zu tun: sich auf etwas zu bewegen, andere bewegen, auf ein Ziel zu bewegen… Haben Sie für sich schon einmal ermittelt, was Menschen bewegt, ja was sie motiviert sich auf ein Ziel hin zu bewegen? Möglicherweise ist es ja Begeisterung für ein Ziel – was meinen Sie? Und noch wichtiger: Was glauben Sie, wie Sie Begeisterung in Menschen – Ihren Mitarbeitern – erzeugen können, um gemeinsam am Ziel zu arbeiten? Dies sind essentielle Fragen, die sich unweigerlich auf Ihre Art der Führung auswirken werden.

Bitte seien Sie sich im Klaren darüber, dass Sie eben nicht nur ein Spezialist in Ihrem Fachgebiet sein sollten, um umfassend Ihre neue Aufgabe erfüllen zu können. Eine Abteilung zu führen, heißt neben allen fachlichen Fragen auch „den Prozess des Dazwischens“ bewusst und aktiv zu gestalten: die Beziehungen im Team. Bitte begehen Sie hierbei nicht den Fehler, Sach –und Beziehungsebene zu vermischen. Wenn das geschieht, landen Sie unweigerlich im „schönsten“ Kommunikationskonflikt. Erst wenn man es schafft, die Qualität des Miteinanders auf einen hohen Level zu heben, ist ein guter Boden bereitet für das Fachliche.

Direkt nach dem Start

  1. Bauen Sie so schnell wie möglich Vertrauen auf zum Team: Stellen Sie sich Ihrem Team am ersten Tag vor, sinnvollerweise im Rahmen einer kleinen Rede vor allen. Führen Sie anschließend mit allen Teammitgliedern Vieraugengespräche – und zwar wirklich mit allen. Ignorieren Sie keinen Werksstudenten und keinen Azubi. Lassen Sie diese Gespräche unbedingt echte Gespräche werden: Stellen Sie Fragen und hören Sie gut zu. Vermeiden Sie Monologe. Dieser Austausch zu Beginn Ihrer Arbeit als Führungskraft sollte keine Eintagsfliege bleiben: Binden Sie immer wieder Ihr Team ein, beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter – das führt dazu, dass die Menschen in Ihrem Team sich gesehen und ernst genommen fühlen. Langfristig steigert ein solches Vorgehen den Zusammenhalt im Team.
  2. Sofern es nicht üblich ist im Unternehmen: Führen Sie zumindest in Ihrem Bereich eine umfassende Feedbackkultur ein. Diese vollzieht sich idealerweise in beide Richtungen: nicht nur Sie geben Feedback an den Mitarbeiter, sondern dieser gibt auch Ihnen Feedback. Darüber hinaus sollten Sie selbst von Ihren Vorgesetzten bzw. von der Geschäftsleitung Feedback einfordern. Nur wenn jeder weiß, wie er erlebt wird, kann er frühzeitig gegenlenken.
  3. Sorgen Sie für klare Strukturen, teilen Sie deutlich die Rollen den einzelnen Akteuren im Team zu. Und genauso wichtig: Im Rahmen der Strukturen und Rollen gewähren Sie den Mitarbeitern Freiheit! Schreiben Sie nicht vor, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, sondern gestehen Sie dem Mitarbeiter zu, dass er ein Profi seines Bereiches ist.
  4. Zeigen Sie sich selbst stets verbindlich und eindeutig. Gerade Letzteres signalisieren Sie bereits durch kleinste Kleinigkeiten wie eine gerade (aber nicht stocksteife) Haltung, einen festen Händedruck und Blickkontakt. Ja, seien Sie im wahrsten Sinne des Wortes vorbildlich – denn genau das sind Sie als Führungskraft: ein Vorbild. Dies bedeutet, das zu leben, was Sie von anderen erwarten. Wasser predigen und Wein trinken, hat noch nie nachhaltig für Erfolg gesorgt. Wenn Sie vom Mitarbeiter Pünktlichkeit, Fokussierung und Ehrlichkeit erwarten, dann
    1. kommen Sie bitte nicht permanent 5 Minuten zu spät zu Sitzungen,
    2. leiten Sie beim Vieraugengespräch in Ihrem Büro das Telefon um und
    3. betreiben Sie eine für alle Seiten gesunde Informationspolitik jenseits des Flurfunks.
  5. Neben Verbindlichkeit und Klarheit sind zwei weitere Grundpfeiler des erfolgreichen Führens Lebendigkeit und Menschlichkeit. Bitte übersehen Sie nie, dass Ihr Gegenüber keine „Es“ – keine Sache – ist, sondern ein Mensch – ein „Du“. Und es gilt mit diesem Du eine Gemeinschaft am Arbeitsplatz zu gestalten. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden „Maschinisierung“ und Digitalisierung wichtig. Der Mensch ist keine Maschine und braucht dringender denn je Zuwendung und Aufmerksamkeit, auch und gerade im Arbeitsleben.
  6. Leben Sie eine konstruktive Fehlerkultur im Team, sofern dies noch nicht der Fall ist! Sie als Neuling in Ihrer Rolle als Führungskraft werden sehr wahrscheinlich den einen oder anderen Fehler machen. Nutzen Sie diesen Neubeginn für ein Miteinander, in dem keiner Angst vor Fehlern haben muss. Denn genau dies lähmt und Lähmung unterbindet weitere Entwicklung, menschlich wie fachlich. Kultivieren Sie lieber eine Haltung jenseits von Schuldzuweisungen. Das Entscheidende ist doch immer, wie der vermeintliche Fehler behoben wird und warum es dazu kam, sodass die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung minimiert wird. Und apropos „Fehler“: Lassen Sie sich auf ein Gedankenspiel ein? Stellen Sie sich vor, das Wort existiert nicht. Und noch mehr: Sogar vom Inhalt her gibt es keine Fehler. Wie wäre es, sich vorzustellen, dass wir keine Fehler machen, sondern Erfahrungen. Leider sind manchmal diese Erfahrungen – persönlich, unternehmerisch – nicht so positiv wie zuvor erhofft. Wie wäre es, sich auf die Idee einzulassen, dass wir Menschen permanent und nie grundlos handeln, frei nach der Aussage des Kommunikationswissenschaftlers und Psychotherapeuten Paul Watzlawik „Der Mensch kann nicht nicht kommunizieren.“ Ich erweitere um „… und der Mensch kann nicht nicht handeln.“ Im Unternehmen haben Sie es nach dieser Idee also mit Menschen zu tun, die sich grundsätzlich etwas dabei denken, wenn sie eine Aufgabe ausführen. Wenn das Ergebnis nicht das erwartete ist, dann gilt es zu schauen, wie die Erwartungen erfüllt werden können. Beantworten Sie sich bitte ehrlich: Was haben wir wirklich davon, wenn wir uns im vermeintlichen Versagen anderer suhlen? Was ändert das Finger pointing am Ergebnis? Was bewirkt es? Ausgrenzung, ein Gefühl von Ablehnung, möglicherweise sogar Angst vor Strafe. Glauben Sie, dass dies zu einem vertrauensvollen und konstruktiven Miteinander führt?
  7. Leben Sie aus Überzeugung Wertschätzung, stellen Sie immer wieder Nähe her, ohne sich anzubiedern. Auch hier gilt: Kleinigkeiten sind bedeutsam und in der Regel simpel zu bewältigen – und doch geht ganz das so oft im Arbeitsalltag unter. Üben Sie sich vom ersten Tag an in einer Gewohnheit: Begrüßen Sie Ihre Mitarbeiter, nennen Sie sie beim Namen, besuchen Sie Ihre Teammitglieder an ihren Arbeitsplätzen. Und immer wieder: zuhören, zuhören, zuhören! Sie gewinnen viel, wenn Sie Ihren Leuten signalisieren „Ich sehe euch und eure Themen.“ und gleichzeitig kumpelhafte Verbrüderung vermeiden.
  8. Sofern Sie in den ersten 100 Tagen Gestaltungsmöglichkeiten im Hinblick auf Ihre Team haben: Achten Sie bitte bei der Besetzung Ihres Teams auf Heterogenität. Nichts ist schlimmer, als wenn alle gleicher Meinung sind. Langfristig sollten Sie Ihr Team so gestalten, dass Sie unterschiedliche Persönlichkeiten um sich haben. Erfolgsteams bestehen aus Menschen, die sich ergänzen. Dies wird sich wertvoll auf Ihre Projekte und insgesamt stabilisierend auf das Team auswirken.

Einige der beschriebenen Punkt fühlen sich vielleicht so komplex an, dass Sie den Eindruck haben, diese nicht alleine bewältigen zu können. Machen Sie sich bitte nicht zu viel Druck und suchen Sie sich ggfs. einen passenden Sparringspartner für Ihre persönliche Entwicklung. Es muss nicht alles sofort klappen! Vor diesem Hintergrund schließe ich mit den folgenden Worten von Carl R. Rogers:

UNVOLLKOMMEN

In meinen Beziehungen zu Menschen habe ich herausgefunden, dass es auf lange Sicht nicht hilft, so zu tun, als wäre ich jemand, der ich nicht bin. Es hilft nicht, ruhig und freundlich zu tun, wenn ich eigentlich ärgerlich bin und Bedenken habe. Es ist nicht hilfreich, so zu tun, als wüsste ich die Antworten, wenn ich sie nicht weiß. Es hilft nicht, den liebevollen Menschen zu spielen, wenn ich im Augenblick eigentlich feindlich gestimmt bin. Es hilft mir nicht, so zu tun, als wäre ich voller Sicherheit, wenn ich eigentlich beängstigt und unsicher bin. Ich habe entdeckt, dass diese Behauptung sogar auf einer sehr einfachen Ebene gültig ist: Es hilft mir nicht, so zu tun, als sei ich gesund, wenn ich mich krank fühle. Ich spüre, dass ich den Umständen gerechter werde, wenn ich mir erlaube, so zu sein, wie ich bin. Es ist für mich einfacher geworden, mich als einen entschieden unvollkommenen Menschen zu akzeptieren, der keinesfalls zu jeder Zeit so handelt, wie ich handeln möchte. Wenn ich mich so, wie ich bin, akzeptiere, dann ändere ich mich.

Dies war mein Beitrag zur Blogparade von Judith Torma zu diesem Thema. Frau Torma trägt Schritt für Schritt weitere interessante Tipps von Kollegen zusammen, von denen Sie profitieren können. Reinschauen lohnt sich bestimmt!